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东航资产获评全国文明单位，“4+3+3”精神文明建设模式获评全国优秀案例

• 2026-03-15T20:30:09+08:00

东航资产“4+3+3”模式背后的文明力量

当一家企业从行业参与者成长为精神文明的标杆，它所释放的信号远不止于一块奖牌。东航资产获评全国文明单位，并以“4+3+3”精神文明建设模式入选全国优秀案例，本身就是一个极具说服力的样本：文明创建不只是形象工程 而是推动企业高质量发展的内生动力。在更激烈的市场竞争和更严苛的安全监管环境下，东航资产用体系化的文明建设路径，证明了“软实力”可以稳固“硬支撑”，在价值观、制度与行为之间搭起一座可持续的桥梁。

从荣誉到责任 全国文明单位的含义

全国文明单位称号不仅是对企业管理水平的肯定，更是对其价值主张的深度认可。对东航资产而言，这一荣誉意味着三重责任：对国家战略的对标，对行业文明的引领，对员工与社会的承诺。一方面，作为服务航空主业、管理多元资产的专业公司，东航资产的每一项运营决策，都与国有资产保值增值、安全运行保障密切相关，精神文明建设必须与安全管理、风险控制、运营效益深度耦合；另一方面，面对数字化转型和航空产业升级的新要求，仅靠制度约束已难以满足发展需要，必须通过系统的文明创建，让价值观真正沉淀为日常行为方式，形成“看得见、摸得着、可传承”的组织文化。

“4+3+3”模式的整体逻辑

与其说“4+3+3”是一套口号，不如说它是一套可复制的文明治理结构。对东航资产来说，这一模式既是顶层设计，也是执行指南，从理念到落地形成了闭环。通常意义上可以理解为：“4”代表四个维度的文明建设基础 “3”代表三类重点抓手 “3”代表三个落地场景或结果导向。虽然不同单位在细节上有所差异，但整体逻辑高度一致——先用清晰的价值框架划定方向，再用精细的抓手保障执行，最后用可量化的场景和成果检验成效，形成持续迭代的文明建设“飞轮效应”。这种结构化的思路，避免了文明创建碎片化、活动化的惯性问题，让“创文明”从阶段性任务转变为常态化机制。

“4” 全维度夯实文明建设基础

“4”的关键在于构建精神文明建设的“四个支点”，帮助企业在价值理念、制度流程、组织保障和舆论生态上形成合力。其一是价值导向文明，通过提炼契合东航资产特点的核心价值主张，把爱国奉献、安全第一、担当作为、服务一线融入公司愿景和员工成长路径；其二是制度规范文明，把精神文明要求嵌入运营管理流程中，用明确的标准和流程将“怎么想”转化为“怎么做”；其三是组织保障文明，依托党支部、团组织、工会等多元载体，构建上下贯通、左右协同的创建网络；其四则是文化生态文明，通过品牌活动、文化空间、数字平台营造积极向上的舆论氛围，让“讲文明 讲责任 讲专业”成为公司内部的主流话语和主导风气。通过这四个支点 东航资产让精神文明建设有了坚实的“地基”。

“3” 以重点抓手驱动深度落地

如果说“四个支点”解决的是方向和基础问题，那么第一个“3”则回答了“抓什么”这个核心命题。东航资产在实践中往往突出三类抓手：以党建引领为统领 以队伍建设为核心 以品牌活动为载体。通过党建引领，把精神文明建设纳入年度重点工作，与业务规划同步设计、同步部署、同步考核；通过队伍建设，围绕管理骨干、一线班组、青年员工三类群体定制差异化培养方案，让不同层级的人都能在文明创建中找到定位与舞台；通过品牌活动，则将抽象理念转化为员工乐于参与、愿意分享的具体实践，如“文明服务进机坪”“党员攻坚保安全”“资产管理微创新”等主题行动，让精神文明与安全生产、资产运营、服务保障等主责主业紧密结合，避免“说起来重要 做起来空泛”的形式主义。

“3” 在三个场景中检验创建成效

第二个“3”更侧重“在哪里见效”。在东航资产的实践中，精神文明创建不仅体现在宣传栏和文件里，更体现在三个关键场景中：业务现场 客户服务 日常管理。在业务现场，文明创建体现在安全操作规范的自觉遵守、设备维护的精细管理、风险排查的主动意识上，将“严谨细致 追求卓越”的文明要求内化为职业习惯；在客户服务场景中，文明则映射为专业、高效、人性化的服务体验，让合作方在每一次沟通中感受到东航资产“可信赖 可合作”的品牌形象；在日常管理中，文明建设则通过“阳光透明、公平公正”的制度执行、“尊重包容、理性沟通”的组织氛围来体现，让员工对企业的信任感和认同感稳定提升。三个场景相互嵌套，使精神文明建设不再停留于理论层面，而是能够被每个员工、每个业务环节真实感知。

典型案例 让“4+3+3”看得见摸得着

以资产运营一线班组为例，在“4+3+3”模式引导下，某综合保障团队曾面临一处老旧设施改造任务：时间紧、安全风险高、协调单位多。过去的做法往往是“临时突击、被动赶工”，容易造成沟通不畅、返工频发。而在文明单位创建要求下，班组党小组牵头成立临时攻坚团队，从一开始就将“安全文明施工、精细统筹协调、主动服务一线”写入攻坚方案。团队将施工区域的安全警示、绿色文明施工标准细化到每一个标识牌和每一条通道，与机场运行、现场安保、设备供应商多方建立每日例会机制，用“文明沟通”替代“简单指令”，用“公开透明”替代“各自为战”。最终，改造任务在确保安全和质量的前提下提前完成，还因为施工现场整洁有序、沟通顺畅，被多家合作单位评价为“最省心的一次改造协作”。这一案例折射出一个事实 当精神文明成为刚性要求和自觉行为 管理成本反而在长期中大幅降低。

文明建设与高质量发展的同频共振

对东航资产而言，“4+3+3”不是额外负担，而是释放发展潜能的关键变量。一方面，规范有序、积极向上的文明环境，使得安全管理更加严密、流程执行更加坚决，从源头上减少违规和失误；文明创建过程中的沟通、协同、共建，让跨部门、跨单位之间的壁垒被逐步打破，“为难别人不如一起想办法”的文化心态逐渐占据上风。在资产盘活、项目运营、风险防控等关键业务节点上，东航资产可以更加高效地整合资源、形成合力，从而在服务东航整体战略、服务民航强国建设中发挥更稳定、更可靠的作用。这种以文明为底色的高质量发展路径，对其他企业，特别是大型国企与公共服务单位，具有很强的借鉴意义。

从优秀案例到可复制经验

“4+3+3”精神文明建设模式获评全国优秀案例，说明东航资产走出的这条路具有一定的普适性。一是模式清晰，结构简洁但逻辑严密，便于不同类型组织按需裁剪、灵活应用；二是路径可视，从理念设计到项目落地，从行为规范到结果评估，都有清晰的抓手和查验方式；三是成效可感，不仅有荣誉加持，更在安全业绩、管理效率、员工满意度等维度上表现突出。对更多正在探索文明创建的单位来说，真正值得学习的，不是简单照搬某些口号，而是借鉴东航资产那种用系统思维将精神文明建设融入企业治理全流程的能力。当文明建设不再被视为独立板块，而是成为战略规划、组织管理、业务拓展的共同语言时，全国文明单位这块“金字招牌”才会真正转化为推动组织持续进步的长久动力。

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